KPI представляет собой особую систему показателей, при использовании которой работодатели могут оценивать эффективность деятельности подчиненных. При этом KPI – ключевые показатели каждого работника - привязывают к общим индикаторам бизнеса (уровню доходности, рентабельности, капитализации). Выделяют разные цели KPI, но главная из них – создать такую ситуацию в компании, в которой сотрудники из различных подразделений могли бы действовать сообща, без противоречий своих деловых поступков друг другу. Деятельность одного специалиста не должна мешать работе другого или замедлять ее. Все сотрудники должны стремиться к единой цели и эффективно трудиться, получая за это бонусы.

1. Определение Ключевые Показатели Kpi
2. Определение Ключевые Показатели Kpi В Розничной Торговле
3. Определение Ключевые Показатели Kpi Деятельности Юриста

Определение kpi и распределение ответственности. Отбор ключевых показателей. Такими инструментами являются система ключевых показателей эффективности (KPI) и система сбалансированных показателей, получившие широкое распространение в практике управления западных компаний. Оценка эффективности - именно тот инструмент, который позволяет определить. Определение ключевых показателей эффективности. На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются КПЭ, причем КПЭ - количественные показатели, выраженные в цифровой форме. В этой статье Вы узнаете Что такое kpi и какие виды ключевых показателей эффективности.

Есть мнение, что KPI напрямую связаны с BSC (Balanced Scorecard – Сбалансированной системой показателей), но это не так. Создатели BSC не применяли термин KPI. Они использовали понятие «меры», «измерителя», или measure. KPI и BSC косвенно связаны между собой. BSC наделена перспективой бизнес-процессов, где присутствуют связанные с ними цели.

Чтобы измерить, насколько эти цели достигнуты, специалисты пользуются показателями бизнес-процессов KPI. Узнайте, Итак, что такое KPI простыми словами? Это определенные индикаторы, благодаря которым становится намного проще понять, какие действия стоит выполнять для повышения эффективности. При этом эффективность представляет собой не только количество манипуляций, проведенных за определенный временной промежуток, но и пользу, которую предприятие получило от работы отдельно взятого специалиста.

KPI компании являются общими. Однако в подразделениях их делят на небольшие, именуемые персональными. Их не может быть много. Достаточно 3-5 четко обозначенных и понятных показателей. Основное требование – возможность просто и быстро измерить их.

Вот некоторые примеры KPI. Возможные KPI для менеджера по продажам следующие: «Объем продаж не ниже», «Число новых клиентов не меньше», «Сумма среднего контракта по клиенту равна примерно», «Степень владения английским не ниже».

Другой пример KPI. Вы являетесь собственником крупной точки по продаже бытовой техники. На вас работает 12 менеджеров.

То, насколько эффективно работает каждый из них в течение месяца, оценивается на основании следующих показателей:. сколько людей, с которыми беседовал менеджер, купили технику (в процентах);. сумма среднего чека;. насколько выполнен план по продажам (к примеру, сумма минимальной планки ежемесячно составляет 350 тыс. Рублей; на заработную плату менеджера будет влиять уровень перевыполнения плана в процентах). К примеру, вам нужно продать миксеры определенной марки и производителя.

В этом случае разумной станет установка плана для каждого менеджера с минимальным количеством миксеров равным 5. Если менеджер продает техники больше запланированного количества, то получает 3% стоимости с каждого «лишнего» миксера. Для специалистов это отличная мотивация, KPI такого типа позволяет успешно реализовывать продукцию.

Опыт показывает, что оптимальное количество критериев KPI для одного специалиста составляет от 5 до 8. 3 интересных факта о KPI – показателях эффективности Факт №1. Системой Key Performance Indicators на Западе пользуются свыше 40 лет. В странах СНГ и России ее применяют примерно 15 лет. В ряде государств (Корее, Сингапуре, Гонконге, Японии, Малайзии, Германии и США) система Key Performance Indicators является национальной идеей. KPI там не просто концепция, а основа работы всех компаний. Президент РФ Владимир Путин предложил создать систему Key Performance Indicators, чтобы оценивать, как работают чиновники.

Система KPI: плюсы и минусы внедрения Если компания работает по системе KPI, это дает ей массу преимуществ: Мотивация сотрудников. Как показывают исследования, если в организации действует система KPI, персонал работает более эффективно минимум на 10% или же на 20-30% в среднем. Трансляция приоритетов и задач предприятия. Нередко даже высококвалифицированные специалисты с большим опытом не осознают, какие действия конкретно следует выполнять, чтобы достичь поставленных фирмой целей. Если компания введет систему KPI, сотрудники точно будут знать, что им нужно делать и какие задачи в бизнесе являются приоритетными. Мониторинг эффективности работы предприятия.

Если система KPI создана и внедрена грамотно, намного удобнее постоянно контролировать дела в организации. Это, в свою очередь, позволяет вовремя узнавать о сбоях и решать возникающие проблемы. Привлечение и удержание профессиональных специалистов. Если на фирме введены KPI, можно говорить о своеобразной социальной справедливости при расчете заработной платы.

Специалисты, работающие более усердно и эффективно, получают больше. При таком подходе удерживаются ценные кадры, что, безусловно, хорошо для предприятия. Оптимальное использование фонда оплаты труда. Если в основе системы оплаты лежит KPI, организация может переводить существенный процент выплат сотрудникам в изменяемую часть заработной платы, зависящую от результатов деятельности. То есть фонд оплаты труда становится не источником расходов, а средством повышения эффективности деятельности и мотивации персонала. Если система KPI компании выстроена грамотно, все специалисты понимают, как взаимосвязаны между собой их личные обязанности и стратегические цели фирмы. Система мотивации, ориентированная на стратегию, включает в себя комплекс KPI.

За выполнение KPI отвечает непосредственно работник. От того, как он их выполняет, зависит размер его заработной платы. Вот как выглядит стандартная мотивационная формула заработной платы: Заработная плата = фиксированная часть (оклад) + переменная часть Такая формула отличается от зарплаты, размер которой четко определен.

Если оплата рассчитывается по KPI, переменная составляющая мотивирует работника выполнять обязанности более качественно. Это, в свою очередь, помогает фирме быстрее достичь желаемых результатов.

Недостатки KPI заключаются в том, что интерпретация итогов оценки эффективности не всегда корректна. Это основной минус KPI. Однако некорректной интерпретации можно постараться избежать, если в самом начале при разработке системы внимательно сформировать критерии, по которым в дальнейшем будет вестись оценка KPI. В KPI есть еще один недостаток. Для внедрения подобных систем любые предприятия затрачивают много времени, финансовых и трудовых ресурсов – этого требует детальная проработка показателей.

Не исключено, что всех сотрудников потребуется переобучать. Необходимо донести до специалистов информацию о новых задачах и изменении условий работы, рассказать менеджерам, как теперь следует оценивать KPI персонала. Не каждая компания готова к нововведениям и располагает достаточным количеством времени на их изучение. Для кого не стоит устанавливать показатели KPI Вводить KPI, когда компания только начала развиваться, и у нее еще нет сформированной системы управления, нет смысла. В подобных организациях успешное развитие определяется усилиями Генерального Директора, который нередко по совместительству является и специалистом по кадрам, и финансистом.

KPI не следует внедрять в работу отделов, в которых система может замедлять деятельность других подразделений. К примеру, в IT-службы любой компании. Специалисты, работающие в них, обязаны решать проблемы сотрудников других подразделений с компьютерами, принтерами, различной IT-техникой.

Если завис компьютер, человек, сидящий за ним, вынужденно останавливает свою деятельность. Вместе с ним нередко останавливается и весь отдел, а потому проблему следует решать в кратчайшие сроки. Но если в IT-службе действует система KPI, сотрудники не бегут сразу же ремонтировать компьютер. В этом случае пишется заявка на устранение неисправности, которую утверждает старший специалист IT-отдела. Далее задачу ставят в очередь на исполнение и рассматривают.

То есть, если ранее работнику IT требовалось минут пять для устранения проблемы, то сейчас это будет занимать намного больше времени. Если в компании действует система KPI, каждый вид проводимых работ обязательно следует фиксировать. Если этого не делать, у фирмы не будет возможности анализировать эффективность выполнения и результат деятельности. И то, что работа других отделов на предприятии приостановится, сотрудника IT-подразделения не волнует, ведь он заинтересован лишь в качественном выполнении поступивших заявок. С чего начинается разработка KPI Создавать KPI следует «сверху вниз», начиная с масштабных целей компании до задач, стоящих перед отдельным работником. Чтобы полноценно решать задачи, необходимо, чтобы к подготовке системы KPI был привлечен весь персонал. Речь идет о сотрудниках, работающих в планово-экономическом, финансовом, бухгалтерском отделах, о специалистах по управлению организацией трудовой деятельности, коллективе отделов кадров, сбыта, технологического отдела.

Для начала организации необходимо выяснить, какой KPI в приоритете. Для этого на предприятии уточняют и проверяют цели стратегического и оперативного характера. Формулировка цели в идеале должна быть такой, чтобы в ней не было четкого обозначения финансовой составляющей как главного показателя. Лучше, если финансовый показатель будет вытекать из основной задачи.

При таком подходе фирма сможет уверенно чувствовать себя и в кризисный период. Требуется связь цели с рыночной средой, изменениями на рынке.

К примеру, компания может поставить перед собой цель стать одной из ТОП-3 на рынке своей продукции или занять лидерские позиции на определенной территории. После того как сформулирована главная цель, выделяются подцели. После постановки целей следует проанализировать, насколько эффективно сейчас работает фирма и как она решает актуальные задачи. В это же время необходимо определить, как будет рассчитываться заработная плата сотрудников.

При создании KPI на предприятии важно составить бюджет расходов на персонал. В данном случае он делится по видам выплат. Кроме того, требуется учесть индексацию зарплаты и карьерный рост специалистов. На заключительной стадии разработки создают положения, готовят карты KPI, прописывают, по какой методике рассчитывать каждый ключевой показатель, и согласовывают систему с руководством всех самостоятельных единиц в компании. Положение о KPI должно включать в себя информацию о целях и задачах, которые преследует система:. Улучшение результатов и повышение эффективности деятельности специалистов.

Разработка и внедрение мотивации сотрудников. Повышение доходности компании. Разработка целей и показателей результативности для каждой должности в отделах и подразделениях фирмы. Создание информационной базы, которая позволит принимать верные решения по управлению.

Обеспечение оперативного сбора информации и контроля над функционированием системы. Ключевые показатели эффективности - виды Ключевые KPI бывают:. запаздывающими, отражающими итоги работы по завершении срока. Речь идет о финансовых KPI, свидетельствующих о потенциале компании. Однако такие коэффициенты не могут показать, насколько эффективно работают подразделения и организация в целом;.

оперативными (опережающими), которые позволяют управлять положением дел в течение отчетного периода для достижения поставленных целей по его завершении. Оперативные показатели эффективности помогают понять, как сейчас обстоят дела на предприятии, и, вместе с этим, демонстрируют финансовые результаты в дальнейшем. На основе оперативных KPI также можно судить, насколько качественно протекают процессы, хороша ли выпускаемая продукция, насколько ей довольны клиенты (потребители). Основные условия – показатели должны способствовать реализации промежуточных и конечных целей и все индикаторы можно быстро и просто посчитать. Коэффициенты бывают различными – качественными (в виде рейтинга или баллов) и количественными (в виде времени, денег, объема продукции, количества людей и т.д.).

Примеры KPI KPI для работника технической поддержки. Специалист такого профиля должен консультировать тех, кто является реальным покупателем, и помогать возможным клиентам. Набор KPI в данном случае небольшой. Работу сотрудника оценивают на основании того, насколько качественно он проводит консультации, в каком количестве, удовлетворены ли клиенты обслуживанием.

Ключевые показатели эффективности для менеджера по продажам. Количество новых покупателей не должно быть ниже определенной отметки, объем продаж не меньше установленного предела, размер среднего договора по клиенту в обозначенных границах, владение английским языком на том или ином уровне. Система KPI состоит из ряда показателей, но универсальными являются:. Процессные, свидетельствующие о том, какой результат принес процесс, как обрабатываются запросы от потребителей, как создаются и выводятся новые продукты в рыночную среду. Клиентские: насколько удовлетворены клиенты, как ведется взаимодействие с рынками сбыта, сколько покупателей удалось привлечь. Финансовые позволяют судить о внешнеэкономическом положении предприятия. Здесь речь идет об уровне доходности, товарообороте, рыночной стоимости продукции, финансовом потоке.

Критерии развития показывают, насколько динамично развивается компания. Это степень производительности специалистов, уровень текучести персонала, затраты на каждого из работников, мотивация сотрудников. Показатели внешней среды: как колеблется цена, каков уровень конкуренции, какая ценовая политика на рынке. Эти индикаторы непременно должны быть учтены при создании KPI.

Какие KPI установить для руководителя KPI персонала и руководства должны быть связаны с главными задачами предприятия. Нужно точно знать, чего вы хотите достичь по истечении определенного срока. Вы можете стремиться опередить конкурирующие компании и стать лидером в своей отрасли. Еще вариант – руководитель фирмы хочет продать бизнес по выгодной цене. KPI для первого случая – увеличение базы клиентов и объемов реализации, для второго – повышение капитала фирмы и достижение максимальной стоимости продажи. Главную цель в обязательном порядке необходимо записать и формализовать, после чего разбить на подцели. Когда специалисты успешно выполняют подцели, они приближаются к решению основной задачи предприятия.

Если речь идет о крупной организации или холдинге, обязателен KPI директора для каждого подразделения и филиала. Если собственник большого предприятия планирует сравнивать показатели эффективности Генеральных Директоров, территориально удаленных друг от друга, требуется разработка единой системы оценки. При этом необходимо помнить, что тех KPI, которых легко достичь в крупных регионах, не всегда бывает просто добиться в малых. В связи с этим система может быть сформулирована примерно одинаково, но цифры индикаторов должны быть различны для руководителей в разных регионах. При подготовке KPI старайтесь устанавливать показатели в оптимальном количестве, чтобы сотрудник мог без проблем отслеживать эффективность работы.

Лучше, если будет пять KPI. При установке большего количества индикаторов директор может невнимательно отнестись к главным и сосредоточиться на незначительных. Когда создается система KPI для руководства, оптимальным является сочетание общих и личных показателей. Общими индикаторами называют результаты деятельности отдела в подчинении специалиста.

На основе общих показателей становится ясно, как работает команда, насколько руководитель заинтересован в решении поставленных задач. Личными индикаторами называют индивидуально достигнутые цели и итоги деятельности. Если система KPI создана качественно, коэффициенты показывают, как работает каждый из руководителей, и эта информация полезна для фирмы. Расчет KPI на примере интернет-маркетолога Для начала следует определить, какие функции возложены на интернет-маркетолога, каковы его KPI, как рассчитать их? Следует учесть, что формулой для расчета показателей эффективности можно успешно пользоваться только в том случае, если индикаторы по задачам специалиста удается измерять математически, и за них отвечает непосредственно маркетолог. В качестве примера приведем пять показателей эффективной работы сотрудника:. расширение целевой аудитории;.

привлечение новых заказчиков, увеличение их количества;. повышение уровня лояльности клиентов, где учитывается, в каком количестве люди оставляют положительные отзывы, рекомендации и т.д.;. увеличение числа повторных покупок и выработка стратегий;. повышение узнаваемости и степени доверия к компании. Чтобы достигать указанных целей, специалисту предоставляют ресурсы материального характера и человеческие (маркетолог взаимодействует с дизайнерами, копирайтерами, программистами, аналитиками и т.д.). Бюджет обязательно необходимо контролировать.

Без учета расходов установление соотношения затраченных ресурсов и достигнутых сотрудником результатов будет невозможно. Для запуска системы KPI следует выполнить ряд действий:. определить, какая цель для предприятия основная, на какие результаты она рассчитывает за конкретный временной отрезок;. обозначить задачи для маркетолога;.

Определение Ключевые Показатели Kpi

разделить заработную плату специалиста на две части, одна из которых фиксированная, а другая – премиальная, формирующаяся на основании его KPI (к примеру, 80% – фиксированная часть, 20% – выплаты за достижение поставленных в плане целей);. определить KPI для оценки деятельности сотрудника;. создать план, значения KPI в котором будут оптимальными. Если потребуется, можно воспользоваться функциями Excel или внедрить систему CMS для грамотной организации процесса постановки целей, быстрого внесения информации и обеспечения контроля над выполнением показателей эффективности. Кондиционеры fujitsu инструкция. Как рассчитать KPI Этап 1.

Выбор трех ключевых показателей эффективной деятельности специалиста:. число пользователей, которых удалось привлечь на сайт;.

число повторных заказов от действующих потребителей;. количество рекомендаций и положительных отзывов, появившихся после приобретения товара или заказа услуги на сайте и в соцсетях торговой организации. Определение веса каждого показателя.

Вес в общей сумме равен 1. При этом наибольшая доля принадлежит приоритетному индикатору. В результате:. количеству новых клиентов отводится 0,5;. числу повторных заказов – 0,25;.

отзывам – 0,25. Анализ статистических данных за прошедшие шесть месяцев по каждому KPI и разработка плана: KPI Исходное значение (средние показатели за месяц) Плановое значение 1 Прирост новых клиентов 160 новых покупателей Увеличение на 20%, или 192 новых клиента 2 Доля клиентов, повторно купивших продукт 30 клиентов совершают повторную покупку Увеличение на 20%, или 36 повторные покупки 3 Доля клиентов, оставивших положительный отзыв, рекомендацию на сайте магазина 35 положительных отзывов и рекомендаций Увеличение на 20%, или 42 положительных отзыва Этап 4. Пример представлен в данной таблице: Ключевые показатели Вес KPI Цель Факт Индекс KPI KPI 1 0,5 20% 22% 0,550 KPI 2 0,25 20% 17% 0,212 KPI 3 0,25 20% 30% 0,375 1 Коэффициент результативности 1,137 113,70% Формула расчета KPI: Индекс KPI = Вес KPI. Факт / Цель При этом целью является запланированный показатель маркетолога.

Факт – это реальный результат. Становится ясно, что специалист достиг поставленных целей не до конца. Однако на основании общего показателя 113,7% можно с уверенностью сказать, что реальный результат достаточно хорош.

Расчет заработной платы. В общей сложности маркетологу причитается 800$, 560$ из которых – фиксированная часть, а 240$ – переменная.

Полный оклад специалисту выплачивают за индекс, равный 1 (или 100%). Таким образом, показатель 113,7% свидетельствует о перевыполнении плана, а значит, маркетологу выдают заработную плату с дополнительным бонусом. Результат: 560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Если индекс KPI меньше 99%, сумму премиальных снижают. Подобная таблица позволяет увидеть проблемы в работе маркетолога, сложности, с которыми он не справляется. Вероятно, недостаточно хорошие результаты деятельности могут быть вызваны неверной стратегией увеличения уровня лояльности заказчиков. Вместе с тем, не исключено, что изначально сам план составлен неграмотно. В любом случае, ситуацию нужно контролировать. Если в дальнейшем дела не улучшатся, пересмотрите требования к показателям эффективности. Если вы будете придерживаться такой политики, то узнаете, что представляют собой KPI в процессе производства, продаж и т.д.

Вы лучше поймете, каким должен быть расчет показателей и непосредственно процесс их внедрения. Расчет может видоизменяться с учетом запланированных результатов, дополняться новыми значениями: показателем количества решенных и нерешенных задач, системой штрафов за плохие показатели по основным пунктам в плане.

Так, за выполнение плана менее 70% сотрудник может вообще не получать премию. Существует и следующая схема расчета премиальной части оклада для специалиста, выполнившего план по продажам: Индекс KPI (Показатель выполненного плана) Коэффициент премии (переменной части вознаграждения) Ниже 70% 0 70-80% 0,6 80-89% 0,7 90-95% 0,8 96-98% 0,9 99-101% 1 102-105% 1,3 106-109% 1,4 Свыше 110% 1,5 Внедрение KPI в компании За процесс внедрения созданной в компании системы KPI могут отвечать как сотрудники, так и сторонние консультанты. Вместе с тем, следует принимать во внимание, какая специфика у предприятия, как в нем протекают бизнес-процессы, какие цели и задачи фирма ставит перед собой.

Необходимо, чтобы рядовой персонал осознавал, как изменится система формирования заработной платы. Донесите до сотрудников, что основным показателем станет уровень их эффективности. При введении системы KPI специалистов следует обучать. Персонал должен понимать, что изменения полезны, главным образом, для них. Внедрение системы подразумевает разработку специальной документации: трудовых договоров, штатного расписания, коллективного договора и других бумаг, связанных с оплатой деятельности сотрудников. Перед тем как ввести систему KPI, протестируйте ее посредством пилотного проекта. Возьмите 1-2 отдела и отработайте в пилотном режиме в них новые процессы и формирование оплаты труда.

В соотношение фиксированной и премиальной составляющих оплаты можно вносить коррективы в реальном времени, учитывая целевые индикаторы для конкретных групп персонала. Когда новый порядок в компании протестирован и полностью откорректирован, можно вводить его в остальные отделы. Помните, что систему KPI лучше не внедрять без тестирования. В рамках пилотного проекта удастся четко понять, какие трудности система вызывает у персонала, узнать о возможных недостатках и быстро их устранить.

Все специалисты предприятия должны работать на достижение общей цели. В противном случае у сотрудников лишь появится дискомфорт, и все действия и стремления окажутся напрасными.

В процессе введения KPI в компании позаботьтесь о том, чтобы показатели можно было скорректировать, если возникнет такая необходимость. Благодаря постоянному контролю индикаторов появится возможность вовремя подстраиваться под изменения в рыночной среде и редактировать рабочую стратегию. Помимо этого, каждый год следует улучшать модель формирования премий, то есть оптимизировать ее. В рамках оптимизации оцениваемые индикаторы меняются на другие, более актуальные для тех или иных сотрудников и отделов.

Что делать, если сотрудники саботируют внедрение KPI 1. Персонал обязан понимать, что нововведения взаимосвязаны с деятельностью, которая велась ранее. Если сотрудники осознают это, то перестанут бояться резких перемен. Система KPI – инструмент непростой.

В связи с этим о ее особенностях нужно рассказывать всем специалистам, чтобы они могли совместно обсуждать вопросы, связанные с ней, оставлять отзывы, давать рекомендации в рамках пилотного проекта. Критический фактор успеха – участие в проекте настройки мотивации на KPI директора компании и топ-менеджеров. Если они сомневаются в пользе системы KPI, не стоит даже начинать ее внедрение. Руководителям следует привлекать к разработке KPI менеджеров среднего звена – специалистов, в обязанности которых будет входить оценка и планирование действий в соответствии с введенной системой. Сотрудникам необходимо совместно разрабатывать ступенчатую стратегию внедрения KPI. Как правило, сначала систему тестируют коммерческие отделы, а в завершении процесса – бэк-офис. Нелишним будет поощрение активных специалистов при введении системы KPI.

Даже небольшие успехи должны быть отмечены. Документооборот должен соответствовать корректировкам, которые вносятся при внедрении KPI. Действующее положение дел должно плавно перетекать в новое. Так, резких изменений не будет, а потому в отдельном порядке следует учитывать и мониторить сроки перестройки. Изменения в организации должны быть непрерывными. Но для обеспечения преемственности и плавности лучше, если все нововведения будут вытекать из основной цели компании.

Когда система KPI требует пересмотра Ответственные за введение KPI специалисты должны непрерывно отслеживать степень ее актуальности, поскольку в организации могут происходить изменения в бизнес-процессах, стратегических целях и внешнем окружении. Управление KPI очень важно. Каждый из показателей следует время от времени пересматривать, чтобы они сохраняли свою актуальность. По истечении определенного срока индикаторы способны приносить компании нежелательные плоды. Не бывает вечных KPI.

При внедрении нового коэффициента специалисты компании начинают работать более эффективно, с повышенной мотивацией. Однако, когда этот процесс завершается, бывает необходим пересмотр или отмена того или иного KPI. Как правило, набор индикаторов в системе KPI меняется приблизительно раз в год. Корректировка и пересмотр показателей осуществляются ежеквартально, в рамках ключевых отделов, чтобы оперативно менять приоритеты для сотрудников предприятия. Внеплановые изменения системы KPI и установка новых коэффициентов бывают вызваны рядом причин, главные из которых:. смена обязанностей работника;.

корректировка приоритетных направлений деятельности компании;. необходимость оптимизировать существующие индикаторы эффективности.

4 распространенные ошибки, которые негативно влияют на эффективность внедрения KPI 1. Лебедь, рак и щука. Очень часто систему KPI разрабатывают непосредственно ради процесса создания, а не для того, чтобы лучше управлять компанией. Случается и так, что применительно к каждому отделу, службе или подразделению готовят собственные индикаторы. В итоге создают комплекс коэффициентов, не взаимосвязанных друг с другом, исключительно для статистики, кто что делает в организации. В сфере IT существует целый класс систем – BI (Business Intelligence) – призванных контролировать показатели.

Суть в том, что различные эксперты для различных целей отбирают определенные индикаторы из существующего набора – стандарта. Но возникает загвоздка: одна выборка показывает, что дела в организации идут хорошо, а другая – что плохо. Кроме того, целостная картина отсутствует, что приводит к явным несоответствиям между KPI разных отделов. Так было в одной производственной компании. Приоритетом для службы снабжения было сокращение расходов и приобретение сырья по минимальной цене. Чтобы покупать его со скидкой, специалисты совершали закупки в больших объемах. Склады были переполнены, выделялись огромные средства на проведение сделок, финансы замораживались в сырье.

Определение Ключевые Показатели Kpi В Розничной Торговле

Помимо этого, для возможности покупки сырья с большой скидкой снабженцы были вынуждены приобретать бракованный товар, что, конечно, отражалось на загрузке производства. У производственного отдела был собственный KPI – коэффициент загрузки производственного оборудования (при показателе свыше 80% начислялись премиальные, ниже – нет). Чтобы эффективно использовать время, специалисты выпускали отдельные виды товаров в больших объемах, чтобы ускорять переоборудование станков. Это негативно отражалось на деятельности коммерческого отдела, индикатором эффективности для которого было выполнение плана по продажам. Чтобы клиенты были удовлетворены, в течение определенного времени был необходим конкретный ассортимент продукции. Ситуации, когда сегодня покупатель может приобрести только товар одного типа, а завтра – другого, быть не должно. В результате положение дел напоминало басню «Лебедь, рак и щука», в которой каждый все делает хорошо, но единой картины нет.

Метод кнута и пряника. Еще один распространенный промах: при наличии показателей ответственных лиц за них нет, или они четко не определены. К примеру, система финансовых поощрений не предусматривает выплату премиальных или сокращение их размера руководителям отделов за достижение или недостижение тех или иных результатов. И в данном случае первоочередной становится тема полномочий руководства, а именно то, какие санкции начальники могут применять к персоналу. Если руководитель не может повлиять на подчиненных, следовательно, и отвечать за результаты их деятельности он не способен.

В бизнес-сфере интересы сотрудников и компании часто не совпадают, но здесь директорат должен воздействовать на персонал. Хвалить и ругать недостаточно. Все прекрасно знают цену деньгам, и, если KPI связаны с управленческой системой, их следует интегрировать и с системой стимулирования специалистов. Все крутится вокруг денег. Не нужно концентрироваться исключительно на материальных показателях эффективности. Доход, маржинальная прибыль, уровень продаж – все это изначально результирующие KPI.

Пока шел месяц, мы выполняли какие-то действия, в результате сумели достичь определенного уровня сбыта, а что мы предприняли для этого, неизвестно. Если в ваших планах – превратить каждый индикатор в управленческий инструмент, а не только в данные для статистического отчета, все KPI в отдельном порядке нужно «раскрутить» до ключевых показателей нефинансового характера, то есть, упреждающих KPI. К примеру, какие действия обязан выполнить менеджер для достижения определенных результатов по отгрузке? Какое количество встреч должен провести, сколько подписать договоров? Если компания поймет, от каких нефинансовых факторов зависит получение желаемого KPI, то сможет стимулировать на них рядовой персонал. При этом на денежные результаты должны ориентироваться только руководители отделов. Другой пример: фирма заинтересована в повышении доходов.

Как достичь этого? Выпускать продукцию в большем объеме, пополнять линейку товаров, расширять точки продаж? Сокращать расходы? Чтобы узнать ответы на данные вопросы, нужен системный подход к решению задачи по увеличению прибыли. Это поможет понять, какие факторы способны улучшить бизнес. Непонимание откуда берутся цифры. Эту ошибку также нередко допускают в организациях.

Специалисты разрабатывают показатели эффективности, но не связывают их с общей учетной системой и планированием в компании. Коэффициенты эффективности нельзя взять из системы учета.

Но откуда же они берутся и для чего их создают? При разработке KPI в обязательном порядке следует продумывать, откуда взять тот или иной индикатор.

Местом их расположения могут быть CRM, системы оперативного или производственного учета. Также следует учитывать связь этих показателей с системой финансового управления. И, конечно, мы рекомендуем не пользоваться KPI, если вы не знаете, откуда берется тот или иной индикатор эффективности, формулы, существующие для его расчета. Книги о системе KPI и других системах расчетах эффективности Дэвид Парментер «Ключевые показатели эффективности». Какое количество KPI оптимально для успешной и эффективной работы предприятия? Каким индикаторам следует отдавать предпочтение для оценки деятельности сотрудников на разных уровнях? Что необходимо делать для качественного управления работой всех отделов в границах своей ответственности?

Как создать и ввести KPI, подходящие вашему предприятию? Эти и другие темы Дэвид Парментер раскрывает в своей книге. Автор выделил четыре основных принципа, в соответствии с которыми создаются KPI и разрабатывается 12-ступенчатая модель этого процесса. Вы ознакомитесь с инструментарием введения KPI (рабочими таблицами, программами семинаров, анкетами для создания и подготовки команды из сотрудников и менеджеров, которые займутся реализацией процесса). Эккерсон «Панели индикаторов как инструмент управления». Книга написана на основе исследований деятельности ряда предприятий, начавших работать по KPI. Эккерсон создал своеобразное пособие, с помощью которого стали возможны оперативный запуск системы управления эффективностью на базе KPI, обеспечение максимальной эффективности и ускорение получения результатов.

Если вы руководите предприятием, специализируетесь на IT или только учитесь и хотите узнать о новейших технологиях улучшения бизнес-процессов, вам непременно стоит прочесть это пособие. Алексей Клочков «KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов». Книга рассказывает практически обо всех инструментах системы KPI, способных принести реальную пользу предприятиям в России. Автор отлично знает, как разрабатывать комплексные системы мотивации и управления персоналом, внедрять стратегическое, бюджетное, целевое, процессное и проектное управление.

Обширные знания и компетенция позволили ему собрать воедино практические данные о внедрении и использовании KPI в организациях в России и за рубежом. Из книги вы узнаете, как использовать в работе тот или иной инструмент. Информация в пособии изложена подробно и понятно, приведены яркие примеры применения индикаторов, даны рекомендации по введению и расчету KPI, освещены наиболее востребованные показатели. Всем этим книга отличается от иных пособий о мотивационной системе и управлении целями. После прочтения вы поймете, как создавать систему стимулирования персонала с использованием KPI, улучшать бизнес-процессы и мотивировать специалистов на более эффективную работу. © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы» Журнал «Генеральный Директор» – профессиональный журнал руководителя Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62404 от Все права защищены.

Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ Стратегия предприятия, определение его целей и задач являются привилегией и обязанностью высшего управленческого звена компании, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам предприятия на уровне структурных подразделений. Значительную опасность для развития компании представляет недостаточный обмен информацией между ее руководством и сотрудниками.

Обусловлено это прежде всего информационной перегруженностью руководства, что не дает возможности адекватно оценивать информацию и, как следствие, делает невозможным контроль за выполнением стратегических задач персоналом. С другой стороны, отсутствие конкретных стратегических целей у персонала и отсутствие соответствующей системы мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с глобальными целями организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических установках. Такая 'дезориентация' зачастую приводит к расходованию ресурсов организации на выполнение второстепенных задач. Данная проблема характерна для многих крупных промышленных предприятий со сложной структурой производства как в России, так и за рубежом. Стратегия предприятия не является самодостаточной. Руководство стремится к достижению стратегических целей и добивается этого путем постановки задач персоналу и контроля за их выполнением. Цепь отношений при реализации стратегии состоит из двух элементов взаимодействия руководства и персонала, представляющих собой цикл управления:.

Вертикаль 'руководство - персонал'. Здесь происходит определение руководством задачи, доведенной до персонала в виде конкретных установок, и контроль за исполнением на основе поступающей от сотрудников информации. Затем осуществляется корректировка задачи и, как последующая стадия, доведение до персонала уточненной задачи. Вертикаль 'персонал - руководство'. Персонал получает задачу, проводит работу по ее реализации и информирует руководство о результатах.

По принципу обратной связи следующей стадией является получение ответной реакции руководства и корректировка собственных действий. Самым слабым звеном в данной системе являются информационные каналы связи между руководством и персоналом. Если они не работают, то принятие управленческого решения будет основано на неполноценной информации.

Определение Ключевые Показатели Kpi Деятельности Юриста

Многие руководители полагают, что, получив максимальный объем данных, они гарантируют себя от принятия неверного решения. Именно в этом случае 'больше' не означает 'лучше', поскольку увеличивается время на подготовку информации и, следовательно, затягивается принятие решения, снижается его качество.

НОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ Руководству компании необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией. Такими инструментами являются система ключевых показателей эффективности (КПЭ) и система сбалансированных показателей, получившие широкое распространение в практике управления западных компаний. Под системой КПЭ понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату).

Система сбалансированных показателей включает КПЭ, необходимые для каждого объекта контроля (производственное или структурное подразделение), и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение стратегических целей организации. Оценка эффективности - именно тот инструмент, который позволяет определить, насколько управление организацией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности укреплению и росту рыночной стоимости компании. Стоит отметить, что эта методика - лишь инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией, но она отнюдь не является панацеей при решении системных проблем компании. Данная методика позволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы, но не дает готовых решений. Почему речь идет об управлении, основанном на эффективности? Наращивание темпов и масштабов производства, повышение качества продукции в настоящее время уже недостаточны для достижения конкурентного преимущества на рынке, и поэтому многие компании переходят на новые прогрессивные методы корпоративного управления.

Эти методы позволяют своевременно реагировать на изменение условий на рынке, и иностранные фирмы, конкурирующие с российскими, успешно их применяют. Задача системы КПЭ и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем.

Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы. Информации должно быть ровно столько, сколько необходимо для анализа; гораздо важнее, чтобы она была объективной, точной и поступала в срок Базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более 'сбалансированный' набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса в достижении стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности.

Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем. Ориентир на показатели, характеризующие лишь одну область деятельности, может негативно отразиться на конечном результате. Поэтому система сбалансированных показателей включает четыре основных аспекта:. Финансовую деятельность. Отношения с потребителем.

Внутреннюю производственную деятельность. Обучение и развитие.

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ КПЭ Внедрение системы КПЭ на предприятии проходит несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы (см. Формирование стратегии. Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.

Определение важнейших факторов успеха. На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, т.е. Параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии. Определение ключевых показателей эффективности. На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются КПЭ, причем КПЭ - количественные показатели, выраженные в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых 'ключевых'.

Количество КПЭ должно быть ограниченным (для реальности их выполнения и качества мониторинга). Кроме того, выбранные КПЭ должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий. Основные требования к КПЭ:. Ограниченное количество. Единство для всей организации.

Измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении. Прямая связь с важнейшими факторами успеха. Подконтрольность, т.е. Возможность влиять на факторы. Стимул для сотрудника. Структура системы КПЭ зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения.

В качестве иллюстрации рассмотрим несколько примеров: Пример 1. Нефтедобывающее предприятие. Структурное подразделение: Цех капитального ремонта скважин (КРС). Для нефтедобывающего предприятия стратегической задачей является повышение уровня добычи нефти, что выражается в приросте добычи (дебет скважин), сокращении потерь при добыче и снижении себестоимости нефти. Поэтому для цеха КРС устанавливаются КПЭ, которые имеют не только непосредственное отношение к стратегическим задачам компании в целом, но и отражают специфику конкретного подразделения.

В процессе проведения капитального ремонта скважина 'консервируется', соответственно время простоя определяет издержки упущенных возможностей по добыче. Производственная эффективность подземного ремонта определяется приростом дебета в тоннах на скважину, а экономическая эффективность - в удельной стоимости каждой тонны прироста дебета как отношение стоимости ремонта к тоннам прироста дебета. Соответственно для данного подразделения КПЭ могут иметь следующую структуру:.

Общее количество дней простоя скважин (определяет издержки упущенных возможностей). Средняя продолжительность ремонта (соотношение факт - план). Удельная стоимость каждой тонны прироста дебета (соотношение факт - план). Количество ремонтов (соотношение факт - план). Средние затраты на ремонт одной скважины (соотношение факт - план). Данная структура КПЭ, связанная с системой вознаграждения (премирования) работников, стимулирует их к сокращению времени простоя скважин и продолжительности ремонта за счет более эффективного планирования и проведения работ, а также к более качественному проведению работ, поскольку оценивается не только общее количество отремонтированных скважин, но и результат - прирост дебета. Данные КПЭ соответствуют стратегическим задачам компании по снижению затрат и повышению добычи и находятся под контролем структурного подразделения, т.е.

Оно может на них повлиять. Машиностроительное предприятие. Структурное подразделение: Департамент снабжения и логистики.

Для данного предприятия основными стратегическими задачами являются снижение себестоимости производимой продукции и сокращение количества дней производственного цикла. Для департамента снабжения и логистики устанавливаются те КПЭ, которые отражают специфику предприятия в целом и данного департамента в частности. Департамент отвечает за непрерывное обеспечение процесса производства комплектующими и за поддержание необходимого уровня запасов на складе. Любой сбой в процессе снабжения приводит к простою производства. С другой стороны, увеличение запасов комплектующих на складе отвлекает оборотные средства. Для оценки эффективности работы данного департамента можно предложить следующие КПЭ:.

Среднее время от размещения заказа до получения комплектующих (соотношение план - факт), дни. Среднее время простоя производства по вине снабжения, часы.

Количество дней в цикле оборачиваемости материалов (соотношение план - факт). Соотношение стоимости запасов на складе к объему производства (соотношение план - факт), рубли. Данная структура КПЭ позволяет отследить эффективность планирования потребностей производства в материалах и комплектующих, а также гарантирует, что это не будет сделано за счет создания избыточных запасов на складах.

Разработка и оценка сбалансированной системы показателей. На данном этапе разрабатывается обобщенная система финансовых и нефинансовых показателей, которая затем будет представлена руководству.

Таким образом определяется важность этого уровня, поскольку комбинация показателей, их информативность и достаточность будут влиять на принятие управленческого решения. Объединение КПЭ в систему сбалансированных показателей определяется несколькими условиями, прежде всего объектом контроля, в роли которого может выступить производственное подразделение, структурное подразделение или цех, а также необходимостью оценки ключевых факторов успеха для решения стратегической задачи, установленной для данного подразделения. Это сужает список КПЭ и оставляет только те показатели, которые важны для оценки. Выбор технического решения для внедрения КПЭ. На данном этапе происходит определение источника данных для информационного наполнения показателей, удовлетворяющего условиям достаточности, объективности, своевременности и надежности.

Как и любое изменение системы управления предприятием, внедрение системы КПЭ также наталкивается на ограничения и противодействие. Причин тому несколько. Во-первых, это неготовность предприятия внедрить систему КПЭ.

Это в особенности касается предприятий, находящихся в кризисной ситуации, руководство которых озабочено решением сиюминутных задач, а не формированием стратегии развития. Во-вторых, потенциальное ослабление позиций руководства, поскольку его деятельность становится более прозрачной и руководители старой формации могут воспринять данную систему как инструмент давления.

В-третьих, наличие информационных систем. Роль данного фактора не может быть недооценена. В-четвертых, фактор постоянного использования системы КПЭ.

Если система КПЭ не используется на регулярной основе, то ее эффект сводится к нулю. В-пятых, необходимо учитывать, что система КПЭ не заменяет управленческую отчетность для управления оперативной деятельностью предприятия. Исходя из этого, ключевыми факторами успешной реализации системы КПЭ являются:. Предварительная разработка стратегии, которая является определяющим фактором успеха. Система ключевых показателей эффективности - это есть лишь инструмент информационного обеспечения процесса принятия управленческого решения. Определение целей организации с учетом того, насколько достижение поставленной цели увеличивает стоимость компании.

Наличие информационной системы, являющейся источником данных и базой для определения ключевых показателей эффективности. Поддержка руководства, изменение стиля корпоративного управления и системы стимулирования персонала. При оценке эффективности работы происходит пересмотр принципов стимулирования (премирования) сотрудников, поскольку система оценки ключевых показателей эффективности замыкается на оценку деятельности конкретного сотрудника.

Сборники джаза. Сборники, самоучители, теория и всё про игру в стиле джаз. Просим предоставить документальное подтверждение. Ноты для фортепиано джаз. 14280 бесплатных нот и партитур для скачивания по запросу: Фортепиано Джаз, различные. Тип нот Для одного. Джаз для фортепиано, Обработки, переложения, транскрипции. Ноты для фортепиано Популярные закачки: Take five. P.Desmond DOWNLOAD Waltz. Ch.Chaplin of a ma-'City Lights' DOWNLOAD.

Постоянное использование системы, введение ее в качестве необходимого инструмента в деятельности руководителя. Позитивный эффект внедрения системы КПЭ обусловлен повышением общей эффективности деятельности компании, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения и могут влиять на процесс реализации стратегии компании. В заключение остается отметить, что принципиальным моментом в применении системы КПЭ в управлении компанией является четкое понимание назначения данной методики и ее ограничений.

Это действительно очень эффективный инструмент для информационного обеспечения процесса принятия решений. Но важно не только иметь систему КПЭ, но и постоянно использовать ее на практике, осуществляя контроль за выполнением поставленных стратегических задач.